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Rodrigo Ferro Ruiz Escrito por 
Lunes, 16 Marzo 2015 13:04

Empresas familiares: cómo nacen y por qué mueren

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INALDE, una institución educativa reconocida en Colombia, realizó un estudio sobre empresas familiares que buscaba entender cuáles son los errores más comunes en los que caen dichas empresas y las principales razones. Es muy importante porque entender los errores puede ayudar a su supervivencia. Se dice que el 30% de las empresas familiares sobrevive la segunda generación y sólo el 4% sobrevive la tercera generación. Vale recordar que en países como Japón, hay empresas que tienen más de 1.000 años de existencia.

 

La empresa familiar es la base de la empresa en general puesto que, suele ocurrir que la origina la semilla de un emprendedor y son sus familiares más cercanos quienes la riegan y mantienen con vida por años. Grandes corporaciones como Microsoft o Apple han sido empresas familiares y lograron trascender dicho estado. Recientemente, empresas locales como Bavaria y Alpina, por citar sólo un par de ejemplos, pasaron de ser empresas familiares a corporaciones multinacionales.

 

Los resultados del estudio nos parecen válidos a la luz de la experiencia acumulada durante años de analizar, trabajar, asesorar y ayudar a cientos de empresas (muchas de ellas familiares).

 

El estudio empieza con lo que llama “la trampa madre de todas las trampas”, originada en la arrogancia que produce el éxito de la empresa. El Gerente (quien generalmente es el mismo dueño) siente que su tarea está perfectamente hecha, al punto que no necesita ayuda y mucho menos consejo. Según el estudio un 32% no considera necesario el consejo de otros y el 36% no quiere consejos sobre su patrimonio.

 

Las empresas, al menos en teoría, deben trascender los individuos. Es lo que las diferencia de los negocios, que normalmente son efímeros. Otro error frecuente es el cambio en los valores al cambiar de generación en la empresa familiar, puesto que, como las empresas están hechas de personas, y en este caso personas de una misma familia, son esos valores los que mantienen fijo el norte de la Organización. Si bien es natural que las nuevas generaciones quieran hacerlo a su manera, hay valores que deberían ser transversales. El estudio dice que el 58% de las empresas familiares comete este error.

 

Otro error común es la informalidad en la dirección de la Compañía. Como es una empresa familiar (“mi empresa“), es el dueño(a) quien dice qué se hace, cómo se hace y cuándo se hace. No se siente obligado(a) a rendir cuentas a nadie. Algunas empresas tienen órganos similares a juntas directivas, pero resultan siendo juntas de papel que se convierten en un comité de mutuo elogio. Si bien el pasar de los años obliga a manejar la empresa más profesionalmente, el estudio encuentra que el 52% de las empresas familiares no se reúnen ni siquiera para discutir temas estratégicos, lo cual es directamente proporcional a su posible y cercana desaparición.

 

Ligado al primer error, en ocasiones la empresa familiar no conoce el concepto de sucesión. Los expertos en patrimonios familiares dicen que se cree que la sucesión es el cambio de Gerente pero que no se considera quién será el sucesor emocional (quien mantiene unida a la familia), y si ese líder será el mismo líder empresarial y patrimonial. Es muy común que el dueño quiera nombrar a su sucesor, pero ello no siempre termina bien en las relaciones familiares ni para la empresa, pues generalmente continúa “gobernando en la sombra“. El estudio dice que el 67% no tiene sucesor a la vista y que un sorprendente 71% de los fundadores de empresas familiares sigue al frente de la empresa aún con más de 65 años.

 

Como el dueño hace lo que quiere, se mueve al son de su olfato comercial. Normalmente piensa “si me ha funcionado antes, para qué hacer otras cosas“. Esto origina otro error: la ausencia de estrategias explícitas en todos los ámbitos empresariales. La empresa se vuelve reactiva. Y llega un momento en el que la inercia la mantiene pero no crece, lo cual afecta el patrimonio (que normalmente no se sabe cómo se invertirá y/o administrará). Dice el estudio que el 79% de los directivos reconoció la falta de estrategias para el buen manejo y administración de los patrimonios familiares.

 

Al ser reactiva, la empresa no está pensando en el futuro. Al no pensar en el futuro, no es previsiva. Por ejemplo, nadie sabe qué hacer cuando el dueño (gerente) tiene un impasse temporal de salud. El estudio encontró que el 81% de las empresas familiares no tiene acuerdos para afrontar situaciones de riesgo.

 

Pasemos a los herederos. En ocasiones los hijos(as) del dueño sienten que tienen derecho sobre lo que sucede en la empresa, saltándose cualquier conducto regular, intento de planificación o esquema organizacional (hay casos de sobrinos, nietos, etc., pero es igual). Las recomendaciones siempre son las mismas: no todos los miembros de una familia deben trabajar en la empresa; cada persona de la familia que trabaje en la empresa debe tener un rol claro, que si bien le otorgará derechos también le asignará deberes. Un asunto de suma importancia es determinar el nivel de autonomía, pues se confunde la casa con el trabajo y suele ocurrir que se cumplen órdenes porque sí, no porque le conviene a la empresa. El estudio dice que la mitad de las empresas familiares no tienen esto definido.

 

Ligado a lo anterior, también la mitad determina su organigrama por los lugares que ocupan los miembros en la familia y no por una estrategia clara que pueda producir saltos competitivos.

 

También en relación con dicho punto, los salarios suelen estar por encima del valor de mercado y nivelados por igual si son varios hijos. No importa si uno es Director de Producción y otro Director Logístico, a los dos se les paga el mismo sueldo (como repartiendo la mesada del colegio). Según el estudio 54% no remunera con valores de mercado y el 49% usa recursos de la empresa familiar de manera personal.

 

Por último, como consecuencia de todo lo anterior, los sistemas de evaluación en las empresas familiares suelen ser débiles o inexistentes. Tampoco suele haber planes de carrera (si no existen para empleados, mucho menos para la familia). Este es un error correlacionado con el aspecto emotivo de la empresa familiar (sí, el mismo corazón que llevó al fundador a entregarle su vida). Incluso se generan ambientes laborales de sobreprotección en los que también los empleados son “tratados como familia“, lo que genera baja productividad y desgobierno.

 

No es fácil hacer empresa. Mucho menos si la familia trabaja con usted. A partir de este buen estudio de INALDE y de los comentarios adicionales que hemos podido hacer, considere estas situaciones y realice un completo examen que le permita pensar si su empresa familiar le sobrevivirá en las condiciones que hoy tiene.

 

Visto 1638 veces Modificado por última vez en Martes, 17 Marzo 2015 12:24
Rodrigo Ferro Ruiz

@AZULinnovacion

Escogido como uno de los 100 mejores Gerentes del país por la Revista GERENTE.

Especialista en Gerencia de Mercadeo y comunicación estratégica, con dos décadas de experiencia en Branding, marketing, publicidad y comunicación.

Profesor universitario de cátedras sobre mercadeo, ventas y publicidad y ha participado en diversos seminarios y simposios  especializadas en estas áreas.

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